Проекты внедрения и эксплуатации систем автоматизации: причины неудач и методы решения проблем (Закрытая часть)

Продолжение статьи “Проекты внедрения и эксплуатации систем автоматизации: причины неудач и методы решения проблем”

Первая часть статьи>>>

Правильное целеполагание

Один из принципов – это ориентировка подрядчика на конечный результат и достижение «внешних» целей проекта. Если стороны не придают значения целеполаганию (в практике ИТРП бывали случаи, когда стороны в проектной документации путают внешние цели с внутренними), складывается ситуация, когда система автоматизации создается ради самой системы.

Кроме того, любые цели должны быть критериальными и измеримыми, а не абстрактными благими пожеланиями, типа «Мы хотели бы повысить прозрачность учета».

Впору задать вопрос “Зачем???”. Предприятие работает стабильно, прибыль приносит. Сравните с формулировкой: “Хотим бороться с пересортицей для исключения возможных хищений, а в конечном итоге улучшению финансового состояния предприятия. Для этого надо повысить прозрачность учета”. Есть разница между целями?

Еще один пример, как правило,  неверного целеполагания – когда целью создания системы объявляется повышение комфорта работы пользователей, ведь поскольку пользователи являются составляющей частью системы автоматизации – получается цель ради достижения самой этой цели, т.е. не «внешняя» цель.

Конечно, есть исключения. “Повышение комфорта пользователей” будет внешней целью, если действующая система настолько неудобна, что сотрудники один за другим увольняются…

Такие подходы достаточно сложно усвоить на старте проекта, они не всегда очевидны, но достаточно часто ошибки в целеполагании становятся причинами неудачи проектов.

Непрерывные коммуникации Исполнителя и Заказчика

Исполнитель не должен надолго отрываться от общения с Заказчиком в своих теоретических изысканиях на проекте.

Недопустима ситуация когда проектная команда работает полностью самостоятельно в отрыве от Заказчика и предъявляет Заказчику только конечный результат. Такая технология называется “Сам себе что-то делаю и требую за это денег” :)

Необходимо поддерживать непрерывную связь с группой функциональных заказчиков и как можно чаще демонстрировать практические промежуточные результаты, будь то раздел отчета о моделировании бизнес-процессов или какой-то этап разработки. На основании таких демонстраций-итераций постановка задачи может корректироваться Заказчиком, а в целом проект будет продвигаться в направлении, нужном Заказчику, что приведет в конечном итоге к удовлетворенности обеих сторон.

Разумеется, такой подход требует выделения времени (возможно, ежедневно) для работы над проектом со стороны Заказчика.

Данные принципы лучше всего реализуются в технологии Scrum.

Читать о технологи Scrum>>>

Принцип равной ответственности

Другой важный принцип – равная ответственность заказчика и подрядчика за конечный результат, поскольку часть работ по проекту в любом случае выполняет заказчик. Важно понимать, что корректная технология, позволяющая достичь цели проекта и удовлетворенности заказчика, и наименее затратная технология для обеих сторон – это практически всегда разные технологии.

Очень часто заказчики не придают серьезного значения анализу технологии, по которой подрядчик предлагает вести проект, и не сравнивают технологии внедрения разных подрядчиков. Значительно большее внимание уделяется программному продукту, на основе которого будет происходить внедрение системы.

При этом внедрение даже самого качественного и дорогого продукта будет неудачным, если для этого используется некорректная технология. И наоборот, внедрение некачественного продукта приводит к результату (возможно, ценой превышения бюджетов и сроков, но все-таки приводит), при использовании корректной грамотной технологии.

Автор много раз наблюдал, как некорректная технология приводит заказчика к разочарованию в проекте уже на первых его этапах – при анализе сформированных проектных документов (отчет о предпроектном обследовании, технические задания и т.д.). Также есть практические наблюдения того, как подрядчики, пользуясь неосведомленностью заказчиков, применяют некорректные технологии, приводящие к положительному финансовому результату для подрядчика и недостижению целей проекта для заказчика. Такой подход, к сожалению, очень распространен.

Характерная особенность корректных технологий – это жесткие требования не только к подрядчику, но и к заказчику как к одному из ключевых исполнителей проекта. В признании данного принципа на старте проекта состоит предельная честность подрядчика.

“Мы будем с вами сотрудничать, если будет результат”. Очевидно, что такие слова говорят заказчики подрядчикам. В ERP – проектах, эти слова также говорят подрядчики своим Заказчикам… И это правда – хорошему подрядчику результат проекта нужен не меньше чем заказчику.

Конечно, не всем заказчикам нравится такой подход, но, как известно, любое лечение требует от больного соблюдения режима, а безболезненных операций не бывает.

Специфика решений на платформе «1С»

Вышесказанное относится в целом к рынку ERP-систем. Однако важно отметить, что на рынке наиболее тиражных систем автоматизации, имеется в виду сегмент ERP-решений на платформе «1С», существует еще несколько весьма специфических проблем. Вкратце они таковы:

  • Форма подачи продукта через франчайзинговую сеть хороша для типовых продуктов с минимальной кастомизацией, например систем для автоматизации стандартных, типовых задач – бухгалтерского учета или управления общепитом.

Решение задач управления производством, неизбежный при этом консалтинг требуют глубоко индивидуального, авторского подхода к заказчику на ERP-проектах, глубокого анализа предприятия, а такой подход противоречит одной из составляющей франчайзинга [1], как системе тиражирования подходов к бизнесу, продуктов и технологий.

Очевидно, что внедрение ERP-системы (не типовой бухгатерии!) не ограничивается просто продажей клиенту коробки с программой, а услугами по внедрению своих коробочных решений основной вендор в данном случае не занимается.

Опыт внедрения и навыки невозможно тиражировать по операторской сети так, как коробки. Каждая компания имеет свой собственный, не тиражируемый вендором опыт в решении задач управления и выполнении консалтинга, и свой уникальный штат специалистов. И только эта компания отвечает за результаты кастомизации типового продукта, но никак не основной вендор.

В результате внедрение ERP-систем на платформе «1С» зачастую заканчивается внедрением наиболее типовых тиражируемых блоков, например бухгалтерского и оперативного учета, управления торговыми операциями, и не идет дальше по причине неспособности франчайзи решить задачи заказчика.

  • Высокотиражные ERP-системы на платформе «1С» до недавнего времени были архитектурно основаны на решении задач бухгалтерского учета и не содержали необходимого готового функционала для управления ресурсами предприятия, не содержали встроенных методологий, что приводило к необходимости кустарной разработки этого функционала в процессе внедрения, причем специалистами не самого высокого уровня и под диктовку заказчика. И это в лучшем случае, но часто решение задач управления ресурсами оставалось «на бумаге».

Естественно, существовали исключения, но ERP-системы других производителей на платформе «1С» малоизвестны, поскольку флагманские решения компании-франчайзера продвигаются на рынок огромной франчайзинговой сетью, обученной и умеющей работать с этими решениями.

На этом фоне незаметными были и остаются предложения ERP-решений на платформе «1С» от других компаний.

Такая ситуация сама по себе является проблемой, поскольку заказчики лишаются возможности выбора и вынуждены работать с одним продуктом, не подготовленным к решению их специфических задач.

Если новейшее решение “1С ERP Управление предприятием 2” призвано снять вышеуказанную проблему, то остальные проблемы остаются:

  • Жесткая конкуренция между компаниями-франчайзи на рынке корпоративных клиентов и рынке специалистов приводит к демпингу, завлечению заказчиков в проект заниженными оценками сроков и стоимости, минимизации собственных затрат и применению легких технологий, не гарантирующих достижение результатов.
  • Еще одна вероятная причина демпинга – компании-франчайзи в настоящее время не ожидают существенной прибыли от проектов внедрения ERP на базе 1С, и занимаются инвестированием в проекты ERP  заказчиков для изучения продукта своими специалистами на практике, в также для захвата своей доли рынка. Эта тенденция появилась после выхода типового решения “1С  ERP”.
  • Технологические особенности тиражных ERP-систем на платформе «1С» не позволяют проводить глубокую кастомизацию без снятия системы с поддержки основным вендором, что автоматически означает полную зависимость предприятия уже от компании-франчайзи, выполнившей проект, и ИТ-службы предприятия, а не от основного вендора.

Все эти моменты заказчик также должен учитывать, принимая решение реализовать проект автоматизации на платформе «1С».

В этом случае важно тщательно изучить доступные программные продукты, не ограничиваясь рассмотрением самых тиражных и «раскрученных» решений, поскольку на рынке присутствуют компании, способные предложить решения, которые могут быть:

  • в полной мере настроены в соответствии с требованиями заказчиков и без потери поддержки вендора;
  • в полной мере соответствовать по масштабам и стоимости – объему и сложности задач заказчика.

Такие компании обычно работают на достаточно узком отраслевом сегменте, обладают штатом квалифицированных специалистов, способных обеспечить индивидуальный подход к задачам каждого конкретного проекта.

Взгляд со стороны заказчика

Кому нужны системы автоматизации?

Актуален вопрос востребованности новых полнофункциональных систем автоматизации у отечественных предприятий. Насколько они заинтересованы во внедрении средств автоматизации?

По наблюдениям автора статьи, интерес к новым системам автоматизации не очень сильно выражен. Многие предприятия эксплуатируют устаревшие системы, а переходить на более современные аналоги их заставляет лишь невозможность работы на устаревшей системе. В таких случаях внешней целью проекта становится просто-напросто работоспособность системы.

Обращаясь в ИТРП, потенциальные клиенты часто говорят: «Наша старая система трещит по швам и вот-вот рухнет». Сопровождения нет – ИТ-персонал давно на пенсии…

Случаи, когда руководство предприятия принимает решение о создании новой системы управления предприятием, исходя преимущественно из других целей (например, оптимизации бизнес-процессов), составляют по статистике автора не более 20%.

Руководство предприятий чаще всего действует по принципу «Не трогай, пока работает».

Об этом остается только сожалеть, поскольку автоматизация – это серьезная возможность повышения качества и прибыльности бизнеса. Но передовых руководителей, понимающих, что может дать автоматизация для улучшения предприятия, не так много.

Как мотивировать персонал?

Важно понимать, что проблемы мотивации принципиально разные для среднего и низшего звена сотрудников предприятия. Как правило, интерес персонала низшего звена в том, чтобы «поменьше работать и побольше зарабатывать», и построение системы мотивации должно исходить из понимания данной позиции.

Разумеется, удовлетворить стремление «поменьше работать» не получится, поскольку системы автоматизации создаются не для повышения комфорта работы простых пользователей (кстати, это одна из распространенных ошибок целеполагания на проекте). А вот мотивировать простых пользователей материально – это необходимое условие успешности проекта. При этом возможна политика как «кнута», так и «пряника».

Например, если позволяет ситуация на рынке труда, то пользователям низшего звена объявляется о допуске к работе в системе только лучших отобранных специалистов, прочие попадают под сокращение. Если не позволяет ситуация – то действует более затратный метод – премирование сверхурочных и премирование за выполненный этап, повышение в должности и т.д.

Не стоит мотивировать пользователей повышением удобства работы в будущем. Прежде чем пользователи привыкнут к новой ERP-системе и поймут что она достаточно удобна и позволяет им выполнять свои служебные обязанности, им придется переучиваться и адаптироваться, работать с непривычным и интерфесом, что является мощным источником недовольства (“Ну кто это все придумал, мы не можем так работать!“) и потенциально – саботажа.

Гораздо сложнее мотивировать работников среднего звена (уровень руководителей отделов). Эти сотрудники в отношении к проекту могут исходить из самых разных интересов, но, в любом случае, эти интересы на 99% личные.

Что дает новая система данному сотруднику? Что он приобретает? А что система у него отнимает? Эти вопросы необходимо анализировать уже на старте проекта и, соответственно, предлагать различные схемы мотивации или варианты нейтрализации возможного саботажа внедрения.

Взять к примеру, бухгалтерию. Бухгалтерия работает в привычной “1С:Бухгалтерии”, учет отлажен, и внедрение новой ERP-системы, частью которой будет бухгалтерская подсистема с новыми правилами ведения учета, может быть принята бухгалтерией крайне негативно.

Если заказчик оказывается неспособен решить соответствующие организационные задачи –  это прямой путь к росту рисков неудачи проекта.

Заключение

Резюмируя, можно сказать, что в неэффективности проектов автоматизации виноваты как заказчики, так и подрядчики. Если первые не придают значения технологичности проекта, стремясь в первую очередь минимизировать его стоимость, то вторые пользуются таким отношением и не информируют заказчиков о рисках проекта, стремясь минимизировать свои расходы и риски.

Решение данной проблемы в более тщательной подготовке к проекту, во всестороннем анализе поставщика решения – как имеющихся программных продуктов, так и предлагаемых технологий работы, анализ ценностей компании, предлагающей услуги автоматизации, анализ предлагаемых персоналий для выполнения проекта со стороны подрядчика.

Нельзя при выборе ограничиваться просмотром маркетинговых презентаций и ориентироваться только на заявленный срок и стоимость, не утруждая себя анализом технологии и подхода, изучением рынка.

Также недостаточно провести тендер, поскольку, если дальнейшие действия заказчика сводятся к анализу коммерческих предложений в измерениях «сроки-стоимость-опыт», то заказчик упускает огромное количество факторов, напрямую влияющих на риски и эффективность будущего проекта.

Все эти факторы – входящие данные для принятия решения. Как эти факторы учесть, и где о них узнать?

Компания ИТРП является полностью открытой с точки зрения информирования клиентов о применяемых методах и технологиях работы.

Потенциальным клиентам безвозмездно передается большой объем уникальных методических материалов, помогающих в принятии решений по выбору системы и поставщика.

___________________________________________________

FRAN

Франчайзинг – это способ организации бизнеса, при котором компания-владелец (франчайзер, вендор) передает независимому бизнесмену или компании (франчайзи) право на продажу товаров и услуг этой компании в обмен на обязательство франчайзи продавать эти товары или услуги.

^