Эффект от автоматизации: еще один взгляд

И снова про экономический эффект от автоматизации. Вопрос не новый, и у нас по этому вопросу были публикации, в том числе с цифрами… Но в последние полгода требование «рассчитайте экономический эффект от ERP» повторялось клиентами очень уж часто, так что решили представить еще один взгляд на эту тему.

Парадокс в том, что автоматизация управления предприятием сама по себе не создает экономической “прибавки”: не изменяется технология, не снижается стоимость сырья, не увеличиваются производственные ресурсы.

Автоматизация управления позволяет снизить ПОТЕРИ. Идеальная модель предприятия – «на входе рубль – на выходе колбасы на два рубля», к сожалению, потому и идеальна, что не реализуема в чистом виде.

На практике, производственный цикл нередко напоминает  соревнование по переноске воды решетом – брак, отходы, простои из-за больничных и просто невыходов на работу, поломок и ремонтов оборудования, – через все эти «дырочки» утекают деньги предприятия.

Чем может помочь автоматизация? Образно говоря, автоматизация — это инструмент по уменьшению размеров отверстий в решете производственного цикла (уменьшение – в проценте от существующего размера). Чем больше была дыра, тем больший экономический эффект получится. И посчитать можно только по принципу «по записям, в дыру в прошлом году вылилось четыре литра денег, а в этом – два…» И не факт, что теперь меньше течет исключительно из-за автоматизации управления. Чтобы разобраться, помогло или нет, и «оно ли помогло», нужно сначала разобраться с возможными производственными потерями.

Когда-то суровый товарищ из БХСС сформулировал проблему так: «Бывает три причины потерь: бесхозяйственность, нарушение технологии и личная заинтересованность. Причем, если есть одна из первых двух, то обязательно появится третья, найдется кому воспользоваться возможностью».

Пара примеров еще времен позднего СССР:

Не был налажен учет переделов на жестяно-баночной фабрике (А кому нужна жесть, нарубленная кружочками? Это же даже не крышка!). Хранение под навесом на общей территории. В соседней деревне появились дома, крытые очень характерной черепицей, причем практически вечной. Сталь, покрытая оловом, и крашенная пищевым лаком… По цене на каждую крышу на доме – примерно, как автомобиль «Жигули» в то время.

Другой пример. По технологии деталь на токарном станке вытачивается на 300 оборотах, но если пустить 350, то изготовление пойдет быстрее. Да, резцы будут быстрее тупиться, но резцов в инструменталке много… А вот на освободившихся в смену 1,5 часах станочного времени можно организовать собственное производство машинок для изготовления лапши. Что характерно, материалом для этого производства послужили обрезки заготовок основного производства. Всего то надо не выкидывать в металлолом, а положить к себе в шкафчик. Как потом шептались знакомые с историей, если посчитать что и за какие деньги продавалось, выгоднее было перестать делать «нужное стране оборудование» и все время выпускать лапшерезки.

Из опыта могу сказать, что борьба с личной заинтересованностью тоже, как правило, проходит через уменьшение первых двух категорий потерь. Просто ходить и искать кому выгодно — это не наша область деятельности, это задача других структур. Нам нужно только помнить, что убирая возможность, мы провоцируем лично заинтересованных на противодействие проекту автоматизации.

Так все же, как определить, чья заслуга в том, что затраты стали меньше? АСУП или «так уж случайно получилось»? Как ИТ-директору доказать, что потраченные миллионы окупились?

Если ситуация сводится к простому «раньше не считали – теперь считаем, оказывается нужно в два раза меньше» – все понятно, это наши деньги, добро пожаловать в кассу за премией… А если и раньше считали? И тратим вроде как столько же на изготовление одной штуки, а финансовый директор что-то говорит про ROI, который вырос, логисты вдруг заговорили о передаче складов в аренду, коммерсанты просят премию за перевыполнение плана по отгрузкам…

Анализируем, что изменилось и к чему можно отнести это изменение. Причины изменений, по сути, сводятся к двум областям: оптимизация бизнес-процессов или повышение уровня контроля.

Пара примеров уже не из СССР, зато по следам внедрений 1C:ERP.
В результате автоматизации появилась возможность чаще рассчитывать потребность в сырье. Раньше расчет потребности под заказ клиента,  созданный службой продаж с учетом времени поставки и с уточнениями по «внезапно сросшимся контрактам» – ежемесячно считали в течение недели и пару дней ещё пересчитывали. После автоматизации логисты смогли выполнять расчет почти мгновенно, пересчитывая потребность хоть каждые два часа. Собственно, не только могли, но и пересчитывали, а результаты использовали как руководство к действию. И тут сюрприз… Вместо обычного победного «в результате внедрения – снизились запасы на складах» оказалось, что запасы выросли! Но выросли ровно настолько, сколько было нужно для равномерного производственного цикла: чтобы производство не перестраивалось каждый день под выпуск продукции из тех материалов, которые есть сейчас. Вроде как деньги на складе и в «товарах в пути» заморозили, а выпуск востребованной продукции (вместо неликвида) за период стал больше, прибыль выросла.

В процессе внедрения выяснилось, что автоматизированная система не может работать по принципу «Мы Васе сказали чего делать, он пошел взял железяку, просверлил, покрасил, доложил ИванПетровичу, тот записал, что готовое изделие поступило на склад». Система, почему-то просит сменно-суточное задание, требование на передачу материалов, пытается посчитать график доступности станков. Деньги уже заплачены, программа куплена, так что напряглись, заставили всех работать так, как просила система. ИванПетрович получает план исполнения заказов, тратит время на формирование заданий, Вася на складе возмущается с использованием ненормативной лексики, потому что ему выдают все в точности под потребность, да еще и просят отметить когда по факту он эту железяку просверлил… По полчаса в каждую смену весь цех вместо работы тыкает пальцами в сенсорный экран ТСД. Кажется, автоматизация замедлила работу предприятия? Только вот оказалось, что до того, как этот кошмар с автоматизацией начался, Вася каждую вторую железяку брал «не ту» и испорченное просто выкидывал, а ИванПетрович давно запутался, для какой штуковины сколько железок требовалось. И периодически давал Васе команду на изготовление «второй такой же», только не нужной. Вроде как работать стали меньше, Директор по производству ИТ-службу вспоминает теми же словами, которыми Вася в цехе разговаривает, а прибыли предприятие стало, однако, больше получать! То самое ROI, за которое так болел финансовый директор – неожиданно резко выросло.

Таким образом, в первом случае усиление контроля над функцией расчета потребности (возможность получения точного расчета) привело к точному обеспечению производства. Несмотря на кажущийся отрицательный эффект увеличения запасов – реализация функционала управления цепочками поставок и складскими запасами привела к оптимизации загрузки производственного оборудования, то есть к положительному эффекту в другом бизнес-процессе! Технология не поменялась. Математическая модель расчёта запасов как была составлена в начале деятельности отдела логистики, так и была перенесена в систему автоматизации. Просто появилась техническая возможность контролировать соблюдение модели расчета точнее и чаще.

Во втором случае реинжиниринг бизнес-процессов позволил упорядочить производство и сильно ударил по хаотичности работы. И ведь теоретически никто не мешал навести порядок в производстве до внедрения 1C:ERP… Но задуматься о том, что делается «не так» было некогда, да и необходимость изменений была далеко не очевидна. Именно автоматизация дала импульс для начала реинжиниринга и обеспечила устойчивую поддержку этим изменениям.

Оба случая характерны тем, что «на входе» в проект посчитать экономический эффект было практически невозможно. Для выполнения такого расчета до начала проекта автоматизации – потребуется погружение в анализ бизнес-процессов, по стоимости сравнимое с проектом автоматизации. А вот готовый результат вполне поддаётся анализу и расчету! Статистики с конкретными цифрами по диапазону возможных улучшений показателей – накоплено достаточно, эти данные неоднократно предоставлялись фирмой 1С на семинарах и конференциях, в наших предыдущих статьях мы тоже приводили соответствующие статистические данные.

Автор: Е.Грациано